BPRとは、業務の内容や流れ、組織構造を根本から再構築し最適化すること。Business Process Re-engineering、業務改革。
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BPRの概要
BPRとは、既存の非効率な業務プロセスを一から設計しなおし、最適な業務プロセスを再構築するという概念である。企業内が職能別に分業を行うことで、業務プロセスが部門ごとに部分最適化されてしまい、結果的に全体最適化できなくなってしまうケースがある。このような場合、BPRではプロセス志向で業務内容や業務の流れをコストや品質、スピードなどの指標から分析し、プロセス志向の新たな組織構造・価値観・評価システムなども含め、抜本的にプロセスを作り直す。
1990年代に多くのコンサルタントにより提唱されたが「継続性」が重視されない事例が多く、2000年代に至っては負のイメージを持たれる様になった。
BPRの沿革
- 1990年 ：元マサチューセッツ工科大学教授のマイケル・ハマー（Michael Hammer）氏がHarvard Business Review誌に発表した論文で提唱。
- 1993年 ：マイケル・ハマー氏とジェイムス・チャンピー（James A. Champy）氏の共著「Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution」により広く知られる。
- 1997年 ：BPRの失敗例が相次ぎ、BPR70％は失敗などと揶揄される（MITシステムダイナミックス・グループ）。
- 2000年代：継続的な改善活動のBPMが注目される。
BPRの手法
BPRを実施するには、プロセス志向が不可欠である。個々のタスクの関係性を明らかにし、それらが順に結び付いて会社の業務プロセスが構成されるとみなす。そして、各タスクにおいて必要な資源やタスクの実行者、実行条件や各プロセス同士の関係などを明確にする。このようにして、会社の業務をすべて明確にプロセスとして定義する。プロセスの定義が行われた後BPRは、
- 現状分析
- 中長期的な戦略策定
- 戦略達成に最適な業務プロセスや組織構造の設定
- プロセス変革
という順序で進められる。 現状分析や中長期的な戦略の策定には、
- ABC（Activity Based Costing）
- BSC（Balanced Score-Card）
を用いることができる。 ABCは業務プロセスにかかるコストをアクティビティ単位のコストから導く。BPR前後で、コストの観点から効果を測定することができる。コスト以外の観点からBPRの効果を測定する際は、複数の視点から評価指標と目標を設定するBSCを用いることができる。
BPRとBPMの関係
BPRもBPMもどちらもビジネスプロセスを再構築し最適化を目指す改善活動でありよく似た概念であるが、違いはBPMの継続性にある。 BPMには、
- Plan
- Do
- Check
- Act
の4つのステップを繰り返し実行するPDCAサイクルが取り入れられ、継続的に改善活動が行われる。BPMでは、改善とモニタリングを繰り返し、徐々に最適なプロセスを構築していく。それ対して、BPRには、継続的な要素が含まれず、抜本的な改革を実施し一度で最適なプロセスに近づこうとする。BPRは、BPMのPDCAサイクルにおけるPlanのステップに含まれると考えることができる。
BPRとTQCの違い
BPRに似た用語でTQC（Total Quality Control）がある。どちらも企業の業務改善を意味するものだが、個々の部門内で日常的な業務改善を積み上げていくことで全社的な業務改善に結び付けようとするTQCに対して、BPRは企業活動全体を対象とした抜本的な改革を意味する。
