ブルーオーシャン戦略

ブルーオーシャン戦略とは、既存市場で競合他社との競争を勝ち抜くのはなく、競争自体がない未開拓の市場を開拓しようとする戦略. Blue Ocean Strategy.

ブルーオーシャン戦略の概要
ブルーオーシャン戦略とは、既存の市場構造の枠内で製品やサービスを考えるのではなく、これまでになかった製品やサービスを提供し新たな市場を開拓しようとする戦略のことである. ブルーオーシャン戦略の中では、市場を レッドオーシャン と ブルーオーシャン に分類している.


 * レッドオーシャン・・・既存市場. 低価格戦略か差別化（高付加価値）戦略のいずれかを選択する必要があり、複数の企業が価格や機能などで競争している.
 * ブルーオーシャン・・・未開拓市場. 眠っていたニーズを掘り起こすことで新たに市場を定義するので、競争自体がない.

フランスの欧州経営大学院（INSEAD）教授のW・チャン・キムとレネ・モボルニュが、2005年2月に発表した著書「ブルーオーシャン戦略」の中で提唱した.

戦略立案の視点
戦略立案を立案する際に、念頭に置かなければならないのが、 の4つである. 特に「買い手にとっての効用」については、6つのステージと6つの要素を考える必要がある.
 * 1) 買い手にとっての効用・・・製品やサービスが顧客にどのような効用をもたらすのか
 * 2) 価格・・・どのくらいの価格で製品やサービスを提供するのか
 * 3) コスト・・・戦略実施にどのくらいコストが発生するのか
 * 4) 実現する手立て・・・どのような手立てで戦略を実行するのか

買い手にとっての効用-6ステージ
顧客と製品・サービスの関わりは、以下の6つのステージを経る.
 * 購入
 * 納品
 * 使用
 * 併用
 * 保守
 * 廃棄

買い手にとっての効用-6要素
顧客が製品・サービスを評価する際には、6つの評価要素がある.
 * 1) 顧客の生産性
 * 2) シンプルさ
 * 利便性
 * リスク
 * 1) 楽しさ、好ましいイメージ
 * 2) 環境への優しさ

以上のこと念頭に置き、次のような切り口から戦略を立案する.
 * 1) 同業種・・・業界で同じセグメントの企業ではなく、他のセグメントの企業にも注目する.
 * 2) 代替業種・・・代替品やサービスを提供する業界にも注目する.
 * 3) 買い手・・・購買者だけでなく、実際の利用者や影響者にも目を向ける.
 * 4) 補完財・・・製品やサービスを補完する業界にも目を向ける.
 * 5) 機能志向・感性志向・・・機能志向のものは感性に目を向け、感性志向のものは機能に目を向けてみる.
 * 6) 将来・・・グローバル環境、規制などの将来的なトレンドが顧客価値にどのような影響を与え、既存のビジネスモデルをどう変化させてしまうかを見極め、早めに対応する.

戦略立案の手順
ブルーオーシャン戦略を実践するための手順は となっている.
 * 1) KSF（Key Success Factor）の抽出
 * 2) 戦略キャンパスによる整理・評価
 * 3) アクションマトリクスによるアクション決定

KSF
KSF（Key Success Factor）は、市場を定義するための重要要因である. KSFには、 という内的な要因、外的な要因がある. 個々の要因は互いにトレードオフの関係にあることもある.
 * 市場の特徴
 * 自社の特徴

ブルーオーシャン戦略を実践するには、自社の活動や環境のKSFを抽出する.

戦略キャンバス
thumb|200px|戦略キャンパスイメージ 戦略キャンパスとは、横軸にKSF、縦軸にそのレベルを表し、自社の取り組みと他社の取り組みを比較して表したもの.

KSFを抽出した後、戦略キャンパスを作成して自社の取り組みと他社の取り組みを比較する. 各KSFの点を結び合わせた線が他社の線と異なる場合、新たな市場を開拓できる可能性が高い.

アクションマトリクス
現在のKSFの状況が一般的な他社の状況と似通っている場合、新たな市場を開拓するために、KSFに対して以下のマトリクスの中のアクションをとる. 現状の市場を形作る要因に対して、自身でどのように変化をもたらせば、既存の市場から抜けだし、新市場（ブルーオーシャン）を定義できるかを整理する.

ブルーオーシャン戦略の実行の際の留意点
ブルーオーシャン戦略の実行において課題になりうる要素がある. これらの課題に対応しながらブルーオーシャン戦略を実行する.
 * 1) 変革の必要性に対する従業員の理解
 * 2) 従業員の士気
 * 3) 経営資源のハードル
 * 1) 変革の必要性に対する従業員の理解
 * →業務の進め方や進捗状況を可視化し、従業員に実状を認識させる.
 * →フェアプロセスを導入し、変革に積極的に参加させる.
 * 1) 従業員の士気
 * あらゆる階層の従業員が行動を起こせるように、具体的なKPIを設定する.
 * 1) 経営資源のハードル
 * → 重点管理項目を特定し、経営資源を集中投下する.
 * → 非重点項目から経営資源を引き揚げ、資源交換（部門間の余剰資源の交換）を行う.

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